Angrenzende Märkte analysieren: So bestimmen Sie Ihr nächstes Wachstumsfeld

Über den Erfolg einer Wachstumsstrategie ist meist längst entschieden, bevor jemand mit einem Target am Tisch sitzt. Wenn ein Corporate-Development-Team in die Verhandlung geht, ist die eigentlich relevante Entscheidung schon gefallen: in welchen Markt überhaupt eingetreten wird. Die Untersuchung von Bain zum Wachstum jenseits des Kerngeschäfts kommt zu dem Ergebnis, dass nur eine von fünf Wachstumsinitiativen erfolgreich ist. Der Unterschied zwischen den erfolgreichen und den übrigen liegt selten in der Transaktionsabwicklung, sondern in der Frage, ob der Markt der richtige war.

2026 lässt sich diese Frage schwerer umgehen. Konzerne verengen ihren Fokus statt ihn zu erweitern, trennen sich von Non-Core-Assets und lenken Kapital auf eine kleinere Zahl von Wachstumsfeldern. Damit bleibt weniger Spielraum für einen spekulativen Schritt in eine fremde Branche und es steigt der Druck, nachzuweisen, dass der nächste Markt nah genug am Kern liegt, um zu funktionieren. Genau diesen Nachweis liefert die Analyse angrenzender Märkte.

In diesem Artikel erfahren Sie:

• Warum nicht die Transaktion, sondern die Wahl des angrenzenden Markts über den Erfolg entscheidet
• Wie Sie Ihr Right to Win definieren, bevor Sie sich den ersten Markt ansehen
• Wie Sie Kandidaten systematisch kartieren und bewerten, statt im Workshop darüber zu diskutieren
• Warum Datenverfügbarkeit ein Screening-Kriterium ist und keine Fußnote
• Wie Sie aus dem gewählten Markt eine Longlist ableiten, die im Investment Committee Bestand hat
• Welche Fehlermuster Adjacency-Analysen regelmäßig scheitern lassen

Warum die Wahl des angrenzenden Markts über das Ergebnis entscheidet

Ein angrenzender Markt liegt unmittelbar neben dem heutigen Geschäft: nah genug, dass vorhandene Fähigkeiten, Assets, Kundenbeziehungen, Kanäle oder Leistungsstärken übertragbar sind, und weit genug, dass er einen neuen Umsatzpool eröffnet. Diese Überlappung ist der ganze Punkt. Sie macht den Schritt in einen angrenzenden Markt risikoärmer als Diversifikation und wirkungsvoller als reines Wachstum im Kern.

Das Problem ist die Dehnbarkeit des Begriffs. Abstrakt genug beschrieben wirkt jeder Markt angrenzend. Ein Maschinenbauer kann sich Software schönreden, eine Bank Logistik, eine Wirtschaftsprüfungsgesellschaft ESG-Beratung, alles unter demselben Label. Eine strukturierte Analyse erzwingt die Präzisierung: Welches Asset ist übertragbar, wie weit, und woran würden Sie es merken?

Was tatsächlich als angrenzend gilt

Es lohnt sich, die Art des Schritts zu benennen, denn verschiedene Adjacency-Typen übertragen Unterschiedliches und haben unterschiedliche Erfolgswahrscheinlichkeiten. Schritte, die die Kundenbeziehung oder das Produkt weiternutzen, sind die sichersten. Schritte, die gleichzeitig einen neuen Kaufprozess, ein neues regulatorisches Umfeld und neue Fähigkeiten verlangen, sind Diversifikation mit besserem Etikett.

Das praktische Prinzip hinter der Adjacency-Matrix lautet: Je größer der Abstand zum Kern, desto geringer die Erfolgswahrscheinlichkeit. Ein Schritt ist beherrschbar. Zwei oder drei gleichzeitig, also neue Kunden, neues Produkt und neue Region, sind die Stelle, an der Wachstumsprogramme still scheitern. Braucht ein Kandidat mehr als einen Schritt, behandeln Sie ihn als Sequenz mehrerer Schritte, nicht als einen.

Schritt 1: Right to Win festhalten, bevor Sie sich einen Markt ansehen

Der häufigste Reihenfolgefehler besteht darin, mit einer Marktliste zu beginnen. Attraktive Märkte sind leicht zu finden und für alle attraktiv, was den Eintritt genau deshalb teuer macht. Beginnen Sie stattdessen mit dem, was Sie bereits besitzen und ein Neueinsteiger nur schwer nachbauen könnte.

Prüfen Sie jeden behaupteten Vorteil mit vier Fragen. Ist er übertragbar, behält er also seinen Wert im neuen Markt und nicht nur in diesem? Ist er knapp, würde ihn ein dortiger Anbieter also nicht ohnehin haben? Ist er belegbar, können Sie also Evidenz zeigen statt einer Selbsteinschätzung? Und würde ein Wettbewerber in diesem Markt Ihnen zustimmen, dass Sie ihn haben? Was zwei der vier Fragen nicht besteht, ist eine Präferenz, kein Vorteil.

Das Ergebnis ist bewusst knapp: drei bis sechs Assets oder Fähigkeiten, jeweils mit einem Satz dazu, warum sie übertragbar sind. Langjährige Beziehungen zu einer bestimmten Einkaufsfunktion, eine zertifizierte installierte Basis, eine regulatorische Zulassung, ein Servicenetz mit Dichte in einer definierten Region, eigene Prozessdaten. Größe, Kultur und „starke Marke“ sind keine Vorteile, solange Sie nicht sagen können, was sie Ihnen ermöglichen, das ein lokaler Wettbewerber nicht kann.

Schritt 2: Kandidaten von außen nach innen kartieren

Es gibt zwei Arbeitsrichtungen, und Sie brauchen beide. Inside-out startet bei der Fähigkeitenliste und fragt, wo diese sonst etwas wert wäre. Das ist schnell und verzerrt: Sie finden nur Märkte, für die Sie schon Vokabular haben.

Outside-in bringt die nicht offensichtlichen Kandidaten hervor. Vier Quellen leisten den Großteil der Arbeit: Was kaufen Ihre besten Kunden sonst noch, und bei wem? Was haben Wettbewerber und deren Private-Equity-Eigentümer in den letzten drei bis fünf Jahren akquiriert? Wo fragmentiert oder konsolidiert Ihre Wertschöpfungskette? Und welche Leistungen liegen im Kaufprozess direkt neben Ihrer, werden aber heute von jemand anderem erbracht?

Zielgröße sind zehn bis zwanzig benannte Kandidaten, jeder so eng definiert, dass er messbar ist. „Industrieservices“ ist kein Kandidat, sondern eine Kategorie. „Predictive-Maintenance-Services für rotierende Anlagen in der DACH-Prozessindustrie“ ist ein Kandidat, weil Sie die Unternehmen zählen, den Umsatz bestimmen und die Eigentümerstrukturen prüfen können.

Schritt 3: Kandidaten nach Attraktivität und Right to Win bewerten

Bewerten Sie auf zwei Achsen, statt alles in eine gewichtete Zahl zu pressen. Marktattraktivität beantwortet, ob der Markt es wert ist. Right to Win beantwortet, ob es Ihr Markt sein sollte. Ein einzelner Mischscore verdeckt, welche der beiden Achsen das Ergebnis treibt, und genau das wird ein Investment Committee hinterfragen.

Ausschlusskriterien sind wichtiger als Gewichtungen. Ein Kandidat, der eines davon verletzt, ist unabhängig von seiner Punktzahl draußen. Das vorab festzulegen verhindert das bekannte Ergebnis, bei dem der Markt gewinnt, den eine ranghohe Person ohnehin bevorzugt hat.

Schritt 4: Datenverfügbarkeit als Screening-Kriterium behandeln

Dieser Schritt wird am häufigsten übersprungen und ist der Grund, warum viele Adjacency-Analysen liegen bleiben. Wirklich attraktive angrenzende Märkte sind meist eng: eine bestimmte Leistung, in einer bestimmten Region, für einen bestimmten Kundentyp. Genau solche Märkte deckt kein Analystenhaus ab. Es gibt keinen veröffentlichten Report, keinen Branchencode, der sie isoliert, und keinen Index zur Beobachtung.

Einen Markt, den Sie nicht messen können, können Sie auch nicht als Wachstumsthese steuern.

Der Ausweg ist die Bottom-up-Bestimmung aus Unternehmensdaten: die Grundgesamtheit der Unternehmen identifizieren, die die Leistung tatsächlich erbringen, und anschließend Umsatz, Mitarbeiterzahl, Wachstum und Eigentümerstruktur aggregieren. Das ergibt eine belastbare Marktgröße, die Wettbewerbsstruktur und die Akquisitionskandidaten aus derselben Übung, wie sie beim Bestimmen einer Nischenmarktgröße ohne Analystenreport beschrieben ist.

Lässt sich ein Kandidatenmarkt so nicht rekonstruieren, ist das eine echte Information und kein Werkzeugproblem. Sie können dort keine Longlist aufbauen, nicht benchmarken und dem Aufsichtsgremium im nächsten Jahr nicht zeigen, ob die These trägt. Bewerten Sie ihn entsprechend.

Schritt 5: Aus dem gewählten Markt eine Longlist ableiten

Sobald ein oder zwei Kandidaten übrig sind, wird aus der Strategie ein Suchproblem. Die Abfolge ist bewusst mechanisch: Sie soll auch von jemandem reproduzierbar sein, der nicht im Workshop war.

1. Definieren Sie die Leistung, nicht das Branchenlabel: was ein Unternehmen tatsächlich tun muss, um zu diesem Markt zu gehören.
2. Durchsuchen Sie Unternehmensdaten in den Zielregionen nach dieser Leistung, und zwar über Geschäftsbeschreibungen und nicht nur über Branchencodes, damit auch Spezialisten mit generischem Code auftauchen.
3. Screenen Sie die Grundgesamtheit nach Größe, Wachstum, Eigentümerstatus und Region, um akquirierbare Assets von den übrigen zu trennen.
4. Führen Sie für die Shortlist eine Outside-In-Unternehmensanalyse durch, um Positionierung, Finanzentwicklung und offensichtliche Red Flags vor jeder Ansprache zu kennen.
5. Dokumentieren Sie Kriterien und ausgeschlossene Grundgesamtheit, damit die Longlist belastbar ist, wenn jemand fragt, was fehlt.

Die Longlist ist zugleich der letzte und ehrlichste Test des Markts. Übersteht ein Kandidat die Bewertung, ergibt aber nur sechs akquirierbare Unternehmen, von denen drei Strategen gehören, die nicht verkaufen, dann existiert der M&A-Zugangsweg nicht. Bleiben organischer Eintritt, eine Partnerschaft oder ein anderer Markt. Das vor der Freigabe der Strategie zu erfahren ist deutlich besser als im neunten Monat eines Suchmandats.

Typische Fehler in der Adjacency-Analyse

• Den angrenzenden Markt als Branche statt als Leistung definieren, wodurch er nicht messbar und nicht durchsuchbar wird
• „Wir könnten das“ mit „unsere Kunden würden das bei uns kaufen“ verwechseln
• Fünfzehn Kandidaten über zwölf gewichtete Kriterien bewerten und das Rechenergebnis für die Entscheidung halten
• Top-down aus einer breiten Branchenzahl plus einem angenommenen Prozentsatz rechnen, den niemand begründen kann
• Einen Markt ohne verfügbare Daten wählen und später feststellen, dass sich kein Fortschritt berichten lässt
• Den Akquirierbarkeitstest überspringen und eine Buy-Side-Strategie für einen Markt freigeben, in dem es nichts zu kaufen gibt
• Drei Schritte gleichzeitig vom Kern weggehen und das Adjacency nennen

Wie StrategyBridgeAI die Analyse angrenzender Märkte unterstützt

Die beschriebene Arbeit braucht Unternehmensdaten, die breit genug sind, um auch Märkte abzudecken, zu denen niemand Reports veröffentlicht. StrategyBridgeAI verbindet eine Datenbank mit rund 50 Mio. Unternehmen in über 100 Ländern mit Zielunternehmenssuche, Markt- und Wettbewerbsanalyse, On-Demand-Nischenmarktreports und Outside-In-Unternehmensanalysen in einem Workflow. Derselbe Datenbestand, der einen Kandidatenmarkt dimensioniert, liefert damit auch die Longlist und die Peer-Benchmarks.

Für den Screening-Schritt ist das besonders relevant. Statt einen Kandidaten zu verwerfen, weil es keinen Report gibt, lässt er sich aus den tatsächlich dort tätigen Unternehmen dimensionieren, auf Fragmentierung prüfen und unmittelbar daraufhin ansehen, ob es überhaupt etwas Akquirierbares in plausibler Größe gibt. StrategyBridgeAI wird vom Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) für Audit-grade-Datenqualität empfohlen und weist eine jährliche Kundenverlängerungsrate von 97 % aus, oberhalb des B2B-SaaS-Medians von 91 % (SaaS Capital, 2026).

Wenn Sie aktuell an einer Adjacency-Entscheidung arbeiten und sehen möchten, wie ein Kandidatenmarkt aussieht, wenn er bottom-up aus Unternehmensdaten aufgebaut wird: Demo buchen und bringen Sie einen Ihrer Kandidaten mit.